Líderes y Magos
A las personas que nos dedicamos a
seleccionar perfiles para trabajar en otras empresas, no deja de sorprendernos
que, en una sociedad tan diversificada como la que habitamos, siga habiendo
empresarios o responsables de RRHH que nos exijan que los candidatos que les
presentemos sean “del país”.
¿De qué país, si el mundo es una gigantesca
aldea global en la que, en cualquiera de sus rincones podemos encontrar
personas de cualquier país del planeta?
Pese a que en nuestros Parlamentos
autonómicos y estatales nuestros representantes políticos aprueben leyes como la
de Igualdad, en algunas empresas estas leyes se acaban vulnerando todos los
días, excusándose en “políticas y culturas de empresa” más propias del siglo
pasado que del año 2020.
¿Podemos aspirar a progresar manteniéndonos anclados
en premisas tan obsoletas como las de “yo ordeno, tú obedeces” y “quién paga,
manda”?
Ni los empresarios actuales son los amos de
nadie, ni los trabajadores de hoy somos los esclavos de ningún amo.
Como habitantes de esa enorme aldea global,
todos somos comerciantes que exponemos nuestros productos en un mercado en el que
ejercemos al mismo tiempo de vendedores y de compradores. Vendemos parte de nuestro
tiempo a las empresas que se interesan por nuestros perfiles a través de
nuestros currículums o de nuestras redes sociales a cambio de una cantidad de
dinero con la que después podemos satisfacer nuestras necesidades básicas y
permitirnos preparar nuevos proyectos.
Como vendedores y compradores podemos
negociar con nuestros clientes y proveedores el tipo de acuerdo que más nos
beneficie a ambas partes y firmarlo. Aunque esa firma no implica un compromiso
ilimitado. Se puede romper en el momento en que una de ambas partes deje de
sentirse satisfecha con la otra.
La ruptura de esos pactos la vemos todos los
días, cuando las empresas deciden prescindir de alguno de sus trabajadores
argumentando que el trabajo ha disminuido o que ya no se ajusta al perfil de la
empresa. Es curioso ver cómo esto último pasa a veces con personas que llevan
más de 20 años trabajando en la compañía y demostrando diariamente una
ejecución impecable de sus funciones. Pero, para un departamento de RRHH, siempre es más fácil recurrir a lo de “no te
ajustas al perfil de la empresa” que reconocer que has empezado a ser alguien
incómodo para la política no escrita, pero sí implícita, de la empresa.
Cuando esos pactos se rompen por decisión del
trabajador, la empresa acostumbra a deslegitimarle, convirtiéndole en una
especie de “persona non grata” para que los que se mantienen en sus puestos de
trabajo no osen pensar más de lo debido y seguir a aquél que ha decidido
abandonar el barco y buscarse otro medio de navegación.
Este es uno de los puntos en el que el papel de los
líderes en las organizaciones cobra más importancia. En función del tipo de
liderazgo que se ejerza en una determinada empresa, estas retiradas voluntarias
o involuntarias por parte de algunos de sus empleados, se gestionarán de forma
constructiva o generarán conflictos mayores entre los que se quedan.
Desde el momento en que ni siquiera la vida
es para toda la vida, un trabajo, por bueno que sea, tampoco lo va a ser. Todo
proyecto que iniciamos tiene una fecha de finalización determinada. Se cierran
puertas, pero se abren otras nuevas que nos aportan otras visiones de lo que
estamos viviendo y de lo que estamos empezando a hacer. Conocemos nuevas
personas que nos llevan a escuchar otras versiones de los mismos hechos que ya
creíamos superados y crecemos gracias a lo que vamos descubriendo día a día.
Las pequeñas empresas, pero también las que
se han convertido en grandes organizaciones deberían estar lideradas por
personas más abiertas a esos mismos cambios cuyas lindezas no se cansan de
predicar en sus intervenciones públicas o en sus reuniones.
El otro día, Vanessa Calonge publicó un post
extraordinario titulado Liderar no es mandar https://hedwigkudo.wordpress.com/2020/02/20/liderar-no-es-mandar/.
Recomiendo su lectura porque aporta mucha luz.
Desde la psicología social, el estudio de la
influencia que los líderes ejercen en sus seguidores siempre ha sido un tema
fundamental a la hora de tratar de entender por qué determinados grupos y
organizaciones logran objetivos exitosos mientras otros fracasan y generan
mucha frustración entre sus participantes.
A finales de la década de los 90 se creó una
importante y ambiciosa línea de investigación a nivel internacional, denominada
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) con el objetivo de realizar un amplio estudio
de las percepciones del liderazgo organizacional en diferentes culturas. En
2008, Robert J. House, director del proyecto GLOBE desde Norteamérica, publicó el
libro Culture and Leadership Across the World- The GLOBE book of In-Depth Studies
of 25 Societies, en el que analizaba el liderazgo en 25 sociedades distintas de
todas las partes del mundo. Con este estudio se intentó comprender la
influencia que ejercen las variables socioculturales en la elección de los valores y las prácticas
que acaba adoptando cada organización empresarial, planteando dos cuestiones principales:
si hay conductas de liderazgo universalmente aceptadas y eficaces en diferentes culturas y
si hay conductas de liderazgo diferencialmente aceptadas y eficaces en
diferentes culturas.
En el desarrollo del proyecto
GLOBE se miden aspectos de las culturas sociales y de las culturas y prácticas
organizacionales en las que se encuentran los individuos, así como también los
atributos que éstos esperan encontrar en sus líderes. En función de la cultura
de la que se trate, varía el grado en que los estilos de liderazgo son
aceptados y eficaces. También varía la forma de ejercerlos, lo cual exige de
estos líderes diferentes habilidades sociales.
Desde la publicación de esta
obra, han pasado doce años. No parecería mucho tiempo si estuviésemos en el
siglo pasado, pero al ritmo que se suceden los cambios en nuestra época, doce
años dan para muchísima evolución en todos los sentidos. Las culturas
estudiadas por House se han transformado vertiginosamente. El mundo se ha
globalizado y las personas nos hemos tenido que abrir mucho más a otras
realidades existentes al margen de la nuestra. El hecho de que una empresa se
ubique en España, no justifica que su cultura de empresa tenga que mantenerse
tal y como estaba cuando se fundó hace 10, 20 o 40 años. Porque ahora el mundo
es otro y las personas somos otras.
Históricamente, siempre se había
distinguido entre líderes autocráticos
y líderes democráticos. Los primeros
son los que casan con el “yo ordeno y tú obedeces” y los segundos serían los
que consultan con sus equipos antes de tomar una decisión.
Pero dirigir personas es cada vez
un ejercicio más complejo que requiere de algo más que saber mandar o invitar a
tomar decisiones en equipo.
Impera la necesidad de renovación
constante, de mantenernos al día en el conocimiento y la práctica de las nuevas
metodologías y de abrirnos a compañeros que igual son originarios de la otra
punta del planeta (que pueden dominar perfectamente nuestro idioma, pero no
haber internalizado nuestra cultura, nuestras maneras de negociar, nuestra
capacidad de leer entre líneas o nuestro peculiar sentido del humor, sin ir más
lejos). Lo mismo les ocurre a ellos con nosotros, que quizá les entendemos con
las palabras, pero no podemos adivinar las particularidades de la cultura de la
que proceden.
Y para dirigir estos nuevos
equipos multicolores se necesitan líderes mucho mejor preparados que atesoren raciones extras de EMPATIA y de RESPETO.
Bass y Avolio, en 1994, distinguían entre líderes transaccionales,
líderes transformacionales y Superlíderes.
LIDERES TRANSACCIONALES:
Son los que discuten los
objetivos a alcanzar con sus seguidores, especificando las condiciones y
recompensas que recibirán los seguidores por alcanzarlos.
El trabajo se hace muy rutinario
y aburrido.
Predomina en este tipo de
liderazgo la interacción cara a cara entre el líder y los seguidores, en
situaciones de continua supervisión por parte del primero.
LIDERES TRANSFORMACIONALES:
Son los que estimulan a sus
iguales y seguidores para que se atrevan a mirar sus trabajos desde
perspectivas distintas y mucho más motivadoras.
Hacen que sus equipos sean
conscientes de la importancia de la misión que se proponen realizar y de la
visión global de la organización de la que forman parte.
Facilitan el desarrollo máximo de
todo el potencial de sus subordinados.
Les motivan para que, por encima
de sus propios intereses, siempre antepongan los de su equipo y alcancen logros
más allá de lo esperado e incluso de lo que ellos mismos creyesen posible.
Establecen expectativas que
suponen retos y consiguen un mayor rendimiento.
Este tipo de liderazgo también
suele definirse como carismático.
Hay líderes transformacionales que tratan de ejercer su influencia en sus subordinados más allá del plano profesional e intentan ejercerla también en el plano personal, tratando de transformar a las personas de su equipo en sus sujetos más "convenientes" para los intereses de la companía.
Van más allá del liderazgo
transformacional, potenciando al máximo las capacidades de sus seguidores,
llegando a convertirlos en autolíderes, de modo que adquieran la
responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos.
Animan a sus seguidores a que
sean ellos quienes establezcan sus propias metas.
Les ayudan a crear patrones de
pensamiento orientados al autoliderazgo.
Crean una cultura del liderazgo y
fomentan el trabajo en equipo para promoverlo.
Facilitan el desarrollo de los
denominados grupos de trabajo semi-autónomos, fomentando la interdependencia
dentro del grupo, para minimizar la dependencia de agentes externos y garantizan
el apoyo de la organización al proceso.
Empoderan a sus equipos para que
puedan funcionar por sí mismos, proporcionándoles la formación y el
asesoramiento adecuados. El resultado final es un grupo polivalente, cuyos
integrantes saben realizar todas las funciones propias de su trabajo y también
desempeñan las diferentes funciones directivas tradicionalmente asignadas a un
supervisor o líder externo. Esto dota a estos equipos de una flexibilidad
considerable, al poder rotar todos sus miembros por las diferentes tareas y
funciones.
Analizados los tres tipos de
liderazgo, el último resultaría el preferible, aunque todo dependerá de la
naturaleza del equipo de trabajo de que se trate en cada caso.
No todos los trabajadores cuentan
con habilidades y autoconfianza suficientes como para encajar en equipos
encabezados por un superlíder. Muchos otros se sentirán menospreciados o
cómodos en un equipo dirigido por un líder transaccional, en el que sientan que
no se les paga por pensar y otros se sentirán más a gusto sabiéndose
capitaneados por un líder transformacional, que sepa sacarles su mejor versión,
pero no les incite a dar un paso más y llegar a autodirigirse.
Sean como sean los equipos en los que trabajamos y sean como sean
nuestros líderes, todos coincidiremos en que lo que esperamos de la persona que
nos marca el camino a seguir en el trabajo es que sea consciente de la
verdadera naturaleza del barco que capitanea y de las peculiaridades de su
tripulación.
Que los cambios que trate de
impulsar se correspondan con una necesidad real de la compañía de adaptarse a
los nuevos mercados en los que tiene o quiere tener presencia y no a caprichos
personales que nada aporten al producto ni a quienes deban desarrollarlo.
Que no tome decisiones en
caliente, guiado por emociones como la ira, la envidia o el rencor.
Que sepa de lo que habla.
Que permita que su equipo diga lo
que piensa realmente de las propuestas que ponga sobre la mesa en las
reuniones.
Que se deje asesorar antes de
determinarse hacia una meta.
Que escuche tanto como hable.
Dirigir equipos en compañías cada
vez más plurales, con personas de ideologías muy diversas, con creencias a
veces enfrentadas por la fe o no fe de cada uno o por el distinto color de piel, no es
nada fácil, pero hay que intentar hacerlo con la mayor humanidad posible, sin
olvidarnos de quiénes somos ni de dónde venimos.
Dejemos de vilipendiarnos unos a otros, de ponernos zancadillas para tratar de quedar por encima del compañero y conseguir la medalla al más trepa. Aprendamos a hacer magia con nuestro potencial y con el de las personas con las que compartimos ese tiempo que tenemos comprometido con nuestras empresas. Fluyamos navegando juntos, aventurándonos sin miedo a lo que seamos capaces de hacer pensando en positivo, siendo más creativos, sonriendo más, estresándonos menos, divirtiéndonos mientras trabajamos, ayudándonos entre nosotros, consolándonos cuando alguno se derrumba y motivándonos a seguir con firmeza amparándonos en nuestras convicciones.
No le hagamos a nadie lo que no
nos gusta que nos hagan a nosotros. No vetemos a nadie en nuestras compañías
simplemente porque haya nacido en el otro extremo del mundo, o por su
orientación sexual, o por ser hombre, o por ser mujer, o por haber alcanzado una determinada edad o
por no haber llegado aún a ella.
Estrella Pisa
Psicóloga col. 13749
Bibliografía consultada:
Introducción a la psicología de
los grupos. Francisco Gil Rodríguez, Carlos María Alcover de la Hera.
Psicología Pirámide - 1999
Muy cierto , Bravo por las personas que dejan huella sin pisar a nadie ,como tú Estela 👍👍👍
ResponderEliminarMuchas gracias. Un fuerte abrazo.
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